Caoutchouc et plastiques Falpaco inc., une entreprise créée à Granby il y a plus de quarante ans et qui se spécialise en moulage de pièces en injection de plastique et de caoutchouc depuis plus de plus de vingt ans se trouve à un point charnière de son existence. Alors que la croissance lui a permis de se tailler une place respectable dans son domaine, elle a aussi entraîné des écueils sur le climat de travail et le niveau d’engagement des employés. La « famille » Falpaco avait disparu pour faire place à « l’employeur » Falpaco.

Après la lecture de Reinventing Organizations, de Frédéric Laloux, Claude Robichaud, président directeur général de l’entreprise, a choisi en 2016 de transformer son organisation. Il souhaite redistribuer le pouvoir décisionnel, mettre en place une structure de gestion collaborative libérée de toute hiérarchie qui permettra aux employés de réaliser leur plein potentiel.

Ses recherches et réflexions l’ont amené à constater qu’avant d’amener un changement de structure vers un mode de gestion collaborative, il lui faudrait « prendre soin de ses employés », des personnes qui composent son entreprise. Les gens devraient avoir davantage confiance en eux et entre eux, et développer une certaine responsabilisation et autonomie afin de pouvoir trouver et prendre leur place dans la nouvelle structure de l’entreprise.

Avec un comité de pilotage représentatif de divers paliers hiérarchiques de l’entreprise, nous avons cocréé une démarche de formation en six volets se déroulant sur trois mois. Le coup d’envoi et la clôture se déroulaient sur deux heures avec la totalité des 40 employés. Chacun des autres volets se déroulait en quatre heures, parfois en groupes de 6 ou de 12 personnes, parfois tous ensemble à l’usine.

  • Coup d’envoi, pour prendre conscience des espoirs et des craintes associés au projet, ainsi que pour générer des connaissances sur les étapes du changement et le cycle de deuil dans le changement;
  • Connaissance de soi, pour amener des prises de conscience sur les sources de satisfaction et d’insatisfaction, les différents styles d’apprentissage, les multiples intelligences, la raison d’être de chacun, les modes de réaction en cas de conflit;
  • Travail d’équipe, pour distinguer un groupe d’une équipe, prendre conscience de la richesse de la diversité et réaliser un mini-projet en équipe;
  • Forces individuelles, pour prendre conscience de ses propres forces et de celles des collègues, pour mieux connaître une expérience signifiante de la vie de chacun et générer une plus grande confiance en la réussite collective du projet de changement;
  • Seuil de changement personnel, pour prendre conscience de ce qu’il faut laisser aller et laisser venir, les attitudes et croyances à abandonner et les comportements à développer, générer un plan d’action individuel et concret pour contribuer au changement collectif
  • Clôture, pour reconnaître les efforts et le cheminement, d’une part, et pour lancer la première étape du changement de structure d’entreprise, d’autre part.

À mi-chemin de la démarche, l’ambiance avait déjà changé du tout au tout. Les comportements des gens étaient largement plus positifs face à l’entreprise, qui vit maintenant véritablement ses valeurs, (REER Respect,Entraide, Excellence, Responsabilisation). Au quotidien, la direction constate plus d’entraide, de confiance, de tolérance, une plus grande fierté et souci du produit.

Selon Claude Robichaud, « il y a comme une responsabilisation tranquille des gens, sans pression. On sent une prise de conscience marquée face au bien commun. Un goût de réussir et de participer aux changements. Nous avons découvert des gens formidables avec la démarche! »

À la conclusion de la démarche, le sentiment de confiance était palpable : confiance en soi, confiance à l’équipe, confiance en la capacité de réaliser la transformation tous ensemble. Deux équipes autonomes ont été formées, et il n’y a eu aucune difficulté à trouver des volontaires. La première équipe a pour mandat de définir les différents rôles nécessaires au sein de l’organisation et garants du succès de l’entreprise. La deuxième a pour mandat d’être gardienne des outils utilisés pendant la démarche de formation : les garder vivants et les transmettre aux nouveaux employés pour assurer leur intégration fluide au sein de la grande équipe Falpaco.

À terme du projet de transformation, Caoutchouc et plastiques Falpaco inc sera une entreprise organique, composée d’équipes entièrement autonomes, sans superviseurs ni gestionnaires, capable de servir ses clients avec une approche d’innovation et de créativité.