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OSA : Transformation émergente (2ième partie)

 

« Les erreurs sont les portes de la découverte » écrivait James Joyce. Nous apprenons tous de nos erreurs, et nous hésitons rarement à l’affirmer. Pourtant, dans les organisations, il est rare qu’on s’accorde le droit de faire des erreurs. Serait-ce une erreur ?

Essais-erreurs vers la haute performance

L’un des éléments fondamentaux d’OpenSpace Agility, c’est une période d’expérimentation. Ainsi, non seulement on invite le changement (première partie de l’article), mais on se donne aussi le droit de faire des essais-erreurs dans une optique d’apprentissage et de cheminement vers la haute performance.

Dans bien des organisations, on s’évertue à planifier, peaufiner, fignoler jusqu’à ce qu’on juge que ce soit parfait ou presque et c’est là qu’on déploie. Malheureusement, cette façon de faire entraîne lenteur, parfois même paralysie, et inadéquation entre le besoin et le résultat. Cela, alors même que tous cherchent un maximum de productivité et de vélocité, de vitesse d’exécution. Paradoxal, n’est-ce pas ?

En réunissant périodiquement l’ensemble du personnel touché directement ou indirectement par un changement et en insérant une période d’expérimentation de diverses façons de faire entre ces rencontres, OpenSpace Agility remplace la notion de perfection par celle d’apprentissage. Vous vous rappelez Peter Senge et La cinquième discipline ? Un classique, qu’on ne ressort malheureusement pas assez souvent. L’organisation apprenante est par définition performante, parce qu’elle s’adapte sans cesse.

Raconter… leadership narratif

Pour assurer un maximum d’apprentissages durant cette période d’expérimentation, il importe de raconter ce qui se passe.

Parce que les êtres humains aiment les histoires réelles, le simple fait de raconter facilitera la circulation de l’information et l’intégration des apprentissages. Raconter ce que d’autres équipes ont fait et constaté, les bons coups à célébrer et retenir, les résultats surprise positifs ou négatifs, les liens avec le passé, l’environnement et l’avenir, les forces sur lesquelles on peut s’appuyer, les limites du « carré de sable » sont autant de récits possibles pour faciliter la transformation.

C’est aux leaders, formels et informels, que revient ce rôle de conteurs qui racontent la « nouvelle histoire » de l’organisation au fur et à mesure qu’elle s’écrit. Pourquoi ? Tout simplement parce que beaucoup de gens attendent généralement un signal de leur part avant de plonger. Dans un contexte d’expérimentation, ces signaux revêtent encore plus d’importance.

VP-Stories creating stories

Un objectif, des règles et des progrès

Si l’expérimentation, les essais-erreurs, vous semblent affolants, rassurez-vous : ils sont encadrés par un objectif et des règles clairs. En outre, la trame narrative qui se dessine au fil des récits sert à mesurer la progression et à donner un sentiment d’avancer. Si l’on ajoute à cela le fait que l’on a invité les gens à définir le changement, on se retrouve avec la combinaison parfaite pour maintenir la motivation et l’engagement.

En fait, il s’agit d’une application organisationnelle de la mécanique du jeu : un objectif et des règles clairs, des participants qui ont choisi de jouer et un système de « pointage » qui mesure les progrès vers l’atteinte de l’objectif.

L’invitation à cocréer le changement ou la transformation, une période d’expérimentation et des règles claires sont des éléments fondamentaux d’OpenSpace Agility. Comme on le dit en méthodologie de réunion choisie pour ce faire est le Forum ouvert, Open Space Technology, si vous osez essayer, préparez-vous à être surpris !

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